​Cultuur veranderen doe je top-down! Of niet…?

Geregeld heb ik discussies over de vraag welke benadering bij een cultuurverandering het meest effectief is; bottom-up of top-down. Voor mij persoonlijk zijn de vraag op zich en met name de gesprekken en discussies over dit onderwerp veel waardevoller dan het antwoord. Hierbij toch mijn antwoord.

Bij een cultuurverandering is het noodzakelijk dat mensen dingen anders gaan doen en ander gedrag vertonen. Meestal gaat dit niet vanzelf. Indien mensen geen noodzaak voor verandering voelen, zullen ze waarschijnlijk nauwelijks de extra moeite doen die nodig is. Het is daarom één van de eerste taken om een eenduidig gevoel voor noodzaak te creëren zodat mensen geïnspireerd worden om de essentiële gedragsveranderingen daadwerkelijk te starten die de gewenste cultuur vorm moeten geven.

Het gedrag van een organisatie is gedurende een lange tijd gevormd door de top van de organisatie. Daarom kan het gedrag van de organisatie enkel veranderd worden met de formele zegen en de actieve begeleiding van de top! De verandering van ongewenst gedrag naar gewenst gedrag kan alleen succesvol ingezet worden indien de top zichtbaar de implementatie van de gewenste veranderingen leidt. Zij dienen het voorbeeld te zijn, en dat kan alleen als er frequent persoonlijk contact is met alle delen van de organisatie. En medewerkers een ‘eenduidige boodschap’ van het management horen en ‘één gezicht’ van het management zien, anders is de kans te groot dat de gewenste verandering vroegtijdig tot stilstand komt.

De effectiviteit van een transitie van ongewenst gedrag naar gewenst gedrag in een organisatie is afhankelijk van de mate waarin medewerkers gezamenlijk in staat zijn te focussen op een gemeenschappelijk doel. Een duidelijke en inspirerende visie begrepen door alle medewerkers in de organisatie is daarbij noodzakelijk. Elke individu weet wat er van haar/hem verwacht wordt, ‘waar we naar toe willen’ en ‘hoe we dat gaan bereiken’. Dit vraagt om een eenvoudig stappenplan, begrip van alle leidinggevenden met betrekking tot de veranderstrategie en dat elke leidinggevende op elk niveau de strategie en het stappenplan duidelijk kan uitleggen aan zijn team. Visie, strategie en communicatie zijn duidelijke verantwoordelijkheden van de top van een organisatie. Deze kan en mag je niet delegeren naar de rest van de organisatie.

Persoonlijke verandering is niet gemakkelijk. Leidinggevenden kunnen hun rol als coach en leider van hun team niet vervullen als zij zelf niet bereid zijn om eerst zelf de persoonlijke veranderingen te maken. Gedragsverandering in organisaties vinden top-down plaats, het hoger management laat eerst verandering zien, en verwacht dat de verandering afdaalt in de organisatie’. Het succes wordt bepaald in hoeverre managers in de organisatie het goede voorbeeld geven. Geloofwaardigheid van managers is cruciaal indien je verwacht dat medewerkers de gewenste doelstellingen van de gedragsverandering gaan bereiken.

Een bepalende verantwoordelijkheid van elke leidinggevende is het geven van coaching en feedback aan teamleden. Tijdens een verandertraject is de noodzaak voor effectieve coaching vele malen groter dan normaal. Cultuur verandering vraagt aan leidinggevenden en medewerkers om zaken anders te doen, andere gewoontes aan te nemen en uit de comfort zone te komen. Dit vergt discipline en vasthoudendheid, en zonder hulp en ondersteuning is de kans groot dat men vervalt in oud gedrag.

Is de top-down benadering gemakkelijker dan de bottom-up benadering? Dat is het niet. Maar ik ben van mening dat het de enige weg is. De bepalende factor is de bereidwilligheid van de mensen in de top om hun verantwoordelijkheid te nemen voor het gedrag in de organisatie en inzien dat zij zelf het voorbeeld dienen te geven. En dat is inderdaad niet gemakkelijk.

Ben je nieuwsgierig hoe de hulp of ondersteuning eruit kan zien? Kijk dan bij cultuurverandering of bel 06 46902448.